Máte za sebou mimořádnou kariéru v mezinárodním businessu. Deset let jste působil ve venture capital businessu (ICS Inc, USA), kde jste od roku 1995 zastával globální funkci Vice President & Chief Analyst. Dvacet let jste pak pracoval pro mezinárodní strojírenskou firmu IMI plc jako její Generální ředitel a od roku 2013 i jako President, Europe, Middle East & Africa. Nakonec jste se stal členem jejího globálního představenstva. Jak se vám odcházelo do důchodu?
Do svých osmapadesáti jsem byl v jednom zápřahu, takže jsem si nikdy neuměl představit, že v důchodu budu. (smích) Ale jak je ten život spravedlivý…, krátce po šedesátce mi došlo, že už je čas toho nechat.
Proč?
Měl jsem velké úspěchy – otevřeli jsme nové trhy, rostl nám zisk, objektivně dle tvrdých ukazatelů jsem svůj region pozvedl. Ale když už jsem byl v globální funkci Prezidenta IMI sedm let, začal jsem si uvědomovat, že už těžko můžu nabídnout něco nového. Rozhodující moment byl také ten, že jsem si splnil svůj sen: můj syn získal lepší start do kariéry, než jsem měl já. Zaplatil jsem mu špičkovou americkou univerzitu a když ji dokončil, řekl jsem si: mám splněno, musím trošku otočit. Šel jsem do penze a jsem v ní šťastný.
Co byste doporučil lidem, které tahle velká změna čeká?
Připravte si, co budete dělat potom! Až nebudete mít sekretářky, služební auta, až na vás nebudou čekat limuzíny na letišti… Mějte nějaké hobby v záloze. Já tomu říkám after career. A pak máte šanci být šťastni. Znám poměrně dost lidí, kteří se neumí smířit s tím, že už nejsou ve světlech reflektorů, ať už v businessu nebo třeba ve sportu.
Musí to být dost těžké odejít z úplného vrcholu.
Není. Když si to srovnáte v hlavě. Těžké to je, když se úplně upnete na jednu věc, kterou děláte. Já jsem pyšný na to, co jsem v businessu dokázal, jsem pyšný, že mi lidé z mých bývalých firem stále volají, zvou mě na kafe a rádi mě vidí. To je krásné. Ale je konec.
A jakou after career jste si vybudoval?
Vedle toho, že dělám SIC experta – konzultační činnost pro malé a střední podniky Středočeského kraje, tak přednáším na business schools a radím firmám i manažerům. A taky se věnuji svým koníčkům – hraji tenis a walking football.
Proč přednášíte?
Vidím, že mám co říct, protože posluchači jsou nadšeni. Celý život jsem studoval a zároveň mám velmi bohaté zkušenosti. No a když to spojíte, pak vás mladí lidé přímo sají. Říkám jim, že v přednáškách musí být teorie, musíte vědět, proč se věci dějí tak, jak se dějí. Ale zároveň ze své praxe vysvětluji, jaký business opravdu je.
Jste garant programu MSc Leadership a management na European Business School. Co přesně učíte?
Moje vlajková loď je leadership, ale učím i obchod, finance, firemní kulturu, jak vyjednávat… Mám za sebou tisíce jednání na všech úrovních od premiérů až po inženýry.
Dal byste mi tip, jak být na náročná jednání v businessu připraven?
Můj základní tip je: musíte se mentálně připravit na to, že neuspějete. Jakmile na jednání jdete s tím, že se neúspěchu bojíte, tak to zkušený vlk na druhé straně okamžitě vycítí a začne si vás formovat. Takže, řekl bych, že v sobě musíte mít svým způsobem lehkost bytí. Musíte dávat protistraně najevo, že máte o business seriózní zájem, ale že pro vás není otázkou života a smrti.
Jak jste se lehkosti bytí naučil?
Popravdě, v našem školství vůbec ne. Měl jsem výhodu, že mé dvě zásadní firmy (ICS a IMI) nás školily na nejvyšší možné úrovni. Titul MBA jsem získal na Sheffield Hallam University a další vzdělání jsem získával na britských a amerických univerzitách (Harvard, Sheffield, West Point). Tam jsem se učil od skutečných borců. Ale horší zpráva je, že základní předpoklady pro leadership musíte mít v sobě.
Které to jsou?
Zaprvé musíte mít koncepční myšlení. Nemůžete žít a přemýšlet ze dne na den. Anglicky se té schopnosti říká out of the box thinking. Zadruhé musíte mít velkou důvěryhodnost, vlastní integritu, aby vám lidé věřili, že to, co říkáte, děláte v souladu se svými hodnotami. Když vám tohle lidé neuvěří, nikdy z vás leader nebude. Může z vás být ředitel či prezident celého světa, to se občas stává… Lidi vás poslouchají, protože musí. Co jim zbývá, když chtějí výplatu? Ale s leadershipem to nemá nic společného. A zatřetí musíte mít systémové myšlení – moc nevěřím, že můžete řídit business, o kterém nic nevíte. Musíte minimálně vědět, jak váš byznys funguje (rozumět mechanice a dynamice businessu). Jinak jste odkázán na vágní prohlášení.
„Překonat sedmero hor, sedmero řek, zabít sedm draků…“
Kterým oborům dobře rozumíte?
Já jsem doma ve výrobě a strojírenství. Nejsem přímo strojírenský expert, nicméně jsem inženýr. Ale zapomněl jsem ještě na jednu nutnou kvalitu dobrého leadera. V angličtině se jí říká focus drive, špatně se mi překládá, ale řekněme, že je to zaměřenost na cíl až určitá zaťatost, kterou prostě potřebujete, abyste překonával problémy.
Co tím přesně myslíte?
Když vymyslíte nejlepší projekt s nejlepší vizí a strategií, tak vám garantuji, že vám do toho druhý den někdo nebo něco hodí vidle. A hodně pak záleží, jak zareagujete – jestli se vystresujete, ježíšikriste, přišly problémy, musím svůj plán překopat nebo se na projekt úplně vykašlat. Takhle ale jako leader nesmíte reagovat. Musíte překonávat problémy!
Svých studentů se ptám…, o čem je typická pohádka? Pohádka je přeci takový svět, jaký bychom chtěli mít. Česká pohádka má většinou prince, který chce princeznu. Hezká vize. (úsměv) Ale co musí princ udělat, aby ji získal? Překonat sedmero hor, sedmero řek, zabít sedm draků. Musí jít stále dopředu, nesmí se ohlédnout, a když to poruší, žádnou princeznu nezíská! To je focus drive. A zase jedna špatná zpráva… focus drive se taky špatně učí!
Jak jste ho získal vy?
Opravdu to ve vás musí trošku být. Taková ta zdravá… nebál bych se říct arogance, ve smyslu já to dokážu! Ale potřebujete ji pak rozvinout. Hodně vám pomůže, když zažijete pár úspěchů. Pak si začnete ještě víc věřit. Ošaháte si, že když nestáhnete kalhoty před brodem, když to nevzdáte, tak potom skutečně platí, že „success generates success“.
Který úspěch vám osobně pomohl vybudovat sebedůvěru?
Takové momenty byly dva. Když jsem byl mladý, kolem třicítky, myslel jsem si, že nedokážu zaujmout větší skupinu lidí. No a když jsem pak začal dělat ve firmě ICS a musel jsem školit manažery, najednou jsem zjistil, že to umím! Postavil jsem se před lidi a uviděl, že je umím oslovit, poslouchají mě. To byl moment, který mi změnil profesní život.
Druhý zlomový moment byl, když jsem v roce 1991 začal pracovat ve venture capital businessu. To byla pro kluka z post bolševické země velká výzva. Jakkoli jsem měl chuť, neuměl jsem nic. A přesto: během roku jsem šéfoval nejen v Čechách, ale i v zahraničí.
To zní jako pohádka. Co jste musel překonat?
Musel jsem pracovat 18 hodin denně. A bylo to těžké! Musel jsem překonávat věci, které vám jako 89. ročníku znějí úsměvně. Když jsem jel do západní Evropy, neuměl jsem se třeba zacheckovat v hotelu. (smích) Všechno bylo nové. Ale zásadní bylo, že jsem překážky překonal a za rok jsem se stal plnohodnotným ředitelem mezinárodní firmy. Ale aby to nevyznělo, že můj profesní příběh je samý velký úspěch. To ne, mám za sebou ups and downs.
Jak s nimi pracujete?
Musíte je analyzovat. Když uděláte chybu, nesmíte hledat příčiny jen mimo sebe. Musíte si alespoň sám v sobě analyzovat what went wrong, aniž byste propadal skepsi. Na přednáškách říkám, že kdo za sebou nemá neúspěchy, nedělal zásadní věci.
Který „screw up“ byl pro vás nejužitečnější?
Nešlo o to, že bych nějakou firmu nezvládl, byl jsem uznávaný, byl jsem razantní, měl jsem dobré koncepce, jenže jsem byl příliš velký idiot v jednání s lidmi.
V čem přesně?
Byl jsem na ně strašně tvrdý.
„Leader musí svůj tlak na podřízené zdravě dávkovat“
Přeci ale, uvedl jste razanci jako důležitou kvalitu leadera.
To ano, ale razance má dvě roviny. Je důležitá pro dosažení cíle, ale nesmíte ji přehnat. Já měl ze začátku takový ten typický direktivní přístup – běž a udělej to do zítra! Tento direktivní přístup se třeba před uzávěrkou projektu hodí, ale dlouhodobě s ním musíte pracovat jako s lékem. Když ho přeženete, začne vám klesat výkonnost podřízených. V určitý moment si řeknou: Hulákej na mě. Mně už je to jedno!
A když budete v opačném extrému velmi hodného šéfa?
Když jste jen hodný a milý, pak jste všemi oblíben. V práci vládne pohoda, ale výkon padá. Takže byste se měl pohybovat v úzkém rozmezí, kde je váš tlak zdravý. Jako říkal v pohádce Sůl nad zlato Jan Werich: „Přiměřeně, přiměřeně.“ Dávkujete ho tak, že se vaši podřízení necítí omezováni, ale váš tlak naopak přispívá k jejich motivaci. Musíte se v tom úzkém rozmezí naučit pohybovat.
Kdy jste tenhle princip pochopil?
Začal jsem si svého direktivního přístupu naštěstí všímat někdy po pětatřicítce. Šel jsem kariérně nahoru a mému businessu se dařilo, ale ztrácel jsem lidi. No a když jsem byl v roce 1995 ve West Pointu v programu leadership, který vedl Mike McDonnell, padli jsme si do oka, zašli na pivo a já mu říkám: „Znám své silné stránky, ale jsem v podstatě napůl idiot.“ A on odpověděl nádhernou větou: „Jsi napůl idiot, ale víš to, takže s tím můžeme pracovat.“ (smích)
A jak?
Upřímně, není moc reálné přetvořit vaše slabé stránky v silné. Můžete je ovšem kontrolovat. Ve mně ten ďábel pořád je. Akorát jsem se ho musel naučil kontrolovat, aby mi neškodil, myslím tu svoji energii a emoce. To víte, my cholerici startujeme na první našlápnutí. A já jsem se například naučil odložit svoji reakci na druhý den, pokud mnou cloumají negativní emoce.
Ještě mi prosím povězte, co jste se naučil na Harvardu?
Studoval jsem tam tři kurzy, ale zásadní pro mě byl filozofický kurz Justice: What’s the Right Thing to Do? Vedl ho Michael Sandel – jeden z největších žijících filozofů. Naučil jsem se díky němu vnímat etický rozměr businessu. Hodně lidí říká, že cílem businessu je prostě vydělat prachy. To už je taková mantra. Ale je přeci důležité, jak je vyděláte. Ano, business je boj, ale platí v něm určitá pravidla, určité nepřekročitelné věci, hodnoty. Tak to já učím a jsem nadšen, že dnešní mladá generace vnímá etický rozměr mnohem více než ta moje.
Jste expert Středočeského inovačního centra, pomáháte malým a středním firmám Středočeského kraje v rámci mentoringového programu Platinn. Jak přesně vaše role funguje?
Dobrému SIC expertu by mělo stačit jedno dopoledne, aby se ve firmě zorientoval, aby pochopil, o čem její business je a co nejvíc potřebuje. Zásadní je proto rozhovor se CEO – při něm se vždy ptám na tvrdá čísla. A zároveň byste měl být schopen odhadnout, jaké jsou slabší stránky firmy. Upřímně, ty skoro vždy kopírují slabší stránky CEO. I moje firmy měly všechny mé dobré vlastnosti, a i některé méně dobré. Expertní analýza a definice kroků pro řešení konkrétních problémů je ale vlastně ještě ta jednoduší část práce SIC experta.
Co je vyšší dívčí?
Přesvědčit management, aby změny skutečně udělal. V této fázi jsem vlastně kouč, který se snaží klienta nadchnout.
Na který projekt v rámci Platinnu rád vzpomínáte?
Bylo jich více, ale zmínil bych třeba firmu NANO POWER, která vyrábí baterie do elektrických autobusů. Chtěla se dostat na nové trhy, zvýšit obrat a zahájit spolupráci s velkým německým investorem. Pro mě to byl příklad krásné spolupráce, protože CEO František Šťastný byl velmi otevřený. Hned na začátku jsme udělali analýzu trhu – elektromobilita se může zdát jako nekonečný trh, ale i tak si musíte ujasnit, co na něm reálně můžete uplatit. František měl přání získat v oné společné firmě podíl 51 %, ale to byl oříšek, protože německý partner měl obrat v řádu stovek milionů eur. Čím ji přesvědčit? Pomohl jsem mu připravit strategii, business case a hlavně argumenty, co německý investor svým krokem získá. Make long story short: NANO POWER investici od německé firmy získal a František Šťastný v ní dnes skutečně drží většinu. Brzy bude mít můj klient pravděpodobně miliardový business.
