Jak mít odolnou firmu v době otřesů? Zkušenosti experta SIC

Majitelé a ředitelé firem čelí stále většímu tlaku. Jak si vybudovat odolnost, která vám pomůže uspět i ve složitých časech? Svůj recept nabízí Miroslav Focht, někdejší člen globálního představenstva strojírenské firmy IMI plc, který pomáhá byznys lídrům i jako odborný mentor Středočeského inovačního centra (SIC). 

Miroslav Focht jako expert Středočeského inovačního centra (Zdroj: SIC) 

Nezdá se vám, že majitelé a ředitelé firem dnes čelí enormnímu tlaku? 

Ano. Když jsem dělal byznys já, měl jsem štěstí, že byl celkem klid. Občas jen ekonomická krize. Když se podíváte na poslední čtyři roky, je to jeden šok za druhým. Covid, zdražování energií, materiálová krize, válka… A samozřejmě vůbec nevíme, co přijde. Takže dnes víc než dřív platí, že majitel či ředitel firmy musí být připravený ke změně. 

Co tím myslíte? 

Lídr musí reagovat. Když nás potkala pandemie, viděl jsem spoustu firem, které zamrzly a čekaly, až se to přežene. Většinou dopadly dost špatně, poklesly nebo zkrachovaly. Po tak razantních událostech se byznys nikdy nevrátí tam, kde byl. Dramaticky se změnilo například chování zákazníků, lidé si zvykli masově objednávat přes internet, rozjel se online byznys. A vy jako šéf musíte novou situaci vyhodnotit, přijmout ji a být připraven udělat změnu. 

Čím větší změny děláte, tím víc přeci riskujete. 

No risk, no gain. Když podnikáte ve složité době a snažíte se za každou cenu vyhnout chybám, ztratíte ještě víc. Musíte občas udělat to, čemu se říká odvážné rozhodnutí. 

Jaké odvážné rozhodnutí jste ve své kariéře udělal vy? 

Když jsem byl generálním ředitelem IMI pro střední a východní Evropu, povolalo mě představenstvo společnosti, abych zachránil fabriku, která byla totálně na dně. Přitom právě ona měla zásobovat naše nejvýznamnější klienty, jako byl Shell či Conoco. IMI tam přesunulo výrobu z celého světa. Ta fabrika nedokázala vyrobit a dodat vůbec nic, takže klienti nás chtěli žalovat o desítky milionů dolarů. Například v přístavu stála ropná plošina za miliardu dolarů, ale bez 80 našich klíčových ventilů. Management fabriky chodil zoufale po place a hledal díly… Byl to totální rozvrat. 

Jak říkával Winston Churchill: „If you’re going through hell, keep going.“ 

Jak jste to řešil? 

Situaci jsem racionálně vyhodnotil a vyhodil celý management. Jako lídr potřebujete rozumnou emoční inteligenci, což v tomto případě znamenalo udělat rozhodnutí bez empatie, protože ten management si žádné pozitivní emoce nezasloužil. Bylo to jedno z rozhodnutí, které bych označil za odvážné. 

Co bylo v sázce? 

Byl jsem v té době už hvězda IMI, a kdybych tu selhal, moje kariéra by do představenstva určitě nepokračovala. Ale byl to risk i pro IMI, protože si nemůžete jen tak zahrávat s firmami jako je Shell nebo Conoco. Jsou to příliš velcí hráči, v našem byznyse byli největší. Mí šéfové se zhrozili, neblázni, vylámeš si na tom zuby, říkali. Hodně lidí mi vlastně radilo, abych zůstal na svém teplém místečku ředitele pro CEE. Ale já si řekl, že jsem zvládl už hodně náročných situací, tak přeci zvládnu i tuhle. Říkám tomu James Bond přístup. 

Agent 007 měl povolení zabíjet. 

Já taky. Nikdo mi neřekl, že je nemůžu všechny vyhodit… Ale mně nešlo o to, abych je zadupal do země, potřeboval jsem si vytvořit skvělý tým. Nakonec jsem nechal IT ředitele a vzal si dva kolegy z bývalé divize, protože jsme byli sehraní. Najali jsme nové manažery a během roku šla fabrika nahoru. To je běžný jev, protože šéfové vždy zásadně ovlivňují, jak firma funguje a jak se jí daří. Když se bavíme o výkonnosti a odolnosti firmy, bavíme se v první řadě o odolnosti majitele a ředitele, protože právě oni dělají zásadní rozhodnutí, strategii a rozvíjejí své lidi. A měli by v sobě mít to, čemu se říká focus drive: když přijde náročná výzva, tak ji přijmete.  

Majitelům a ředitelům firem předáváte své zkušenosti a znalosti jako odborný mentor Středočeského inovačního centra (SIC). Co podle vás zásadně ovlivňuje jejich vnitřní odolnost?   

Jako decision maker potřebujete sebevědomí, které se opírá zejména o vaše znalosti, zkušenosti a vaše předchozí úspěchy. Moje kariéra byla úspěšná, protože jsem se neustále učil, neustále jsem vyhledával kvalitní tréninky, školení a mentory. Můj background byl ve výrobě, ale jako ředitel firmy jsem se snažil pochopit celý byznys. Mít vhled do manažerských financí, salesu i marketingu. Nemusíte být expert na všechno, ale potřebujete rozumět dynamice a mechanice byznysu. 

Spousta lidí v managementu sází na svoje zkušenosti. No prima, ale co je zkušenost sama o sobě? Něco, co se vám stalo v minulosti. Můžete ji automaticky aplikovat? No, byl bych opatrný. Potřebujete ji nejdřív reflektovat, pochopit, proč se věci staly tak, jak se staly. A k tomu potřebujete odborné znalosti. Jenže, abyste mohl něco nového aplikovat do praxe, musíte být ve finále ochotný ke změně. A to někdy bolí. 

Proč? 

Mluvíme vlastně o schopnosti poznat sám sebe a přiznat si, co jsem dělal špatně. No a když do toho jdete a snažíte se měnit, vycházíte v podstatě ze své komfortní zóny. Normální je, že než si vybudujete novou, tak vás to prostě bolí. Z vlastní zkušenosti vím, že někdy až fyzicky. Ale jak říkával Winston Churchill: „If you’re going through hell, keep going.“ To znamená, že musíte být na to nepohodlí připravený a pak si prostě říct, jdu do toho! 

Kdo je pro vás příkladem odolného lídra? 

Třeba výkonný ředitel IMI Roy Twite. Můj někdejší šéf a dnes i přítel. Ten měl vždycky svoji vizi, osobní i firemní. Což je další klíčový aspekt odolnosti lídra i jeho firmy. Roy za svojí vizí vždycky šel. Ne pokaždé to vzalo správný konec, také si prošel různými krizemi. Ale nikdy z vize neuhnul. A dnes je superúspěšný CEO. 

Když nemáte vizi a strategii, tak co vlastně děláte? Necháváte se vláčet byznysem jako Alenka v říši divů. Potřebujete mít vizi, kde chceme mít firmu za dva, tři, čtyři roky, a potřebujete mít strategii, jak svých cílů dosáhnout. To jsou vaše kotvy, ke kterým byznys upínáte. Zdá se to banální, ale mám klienty včetně renomovaných firem, které jsem o tom přesvědčil, až když jsem představenstvu ukázal, co způsobilo můj úspěch. A pozor, nemůžete na své strategii slepě trvat, když vám třeba válka hodí do byznysu vidle. To pak zas potřebujete reflexi a ochotu svoji strategii změnit. A proto říkám, že pro odolnost firmy v časech krizí je rozhodující odolnost lídra, protože on tyhle schopnosti musí mít v sobě.  

Zdůrazňujete schopnost rozumět byznysu, reflektovat zkušenosti, řídit firmu s vizí a strategií, být ochoten udělat změnu i odvážné rozhodnutí. Je tento recept na odolnost firmy úplný? 

Odolnost má ještě víc ingrediencí a budujete si ji dlouhodobě. Mně k ní pomohla řada skvělých mentorů, takže i já teď rád pomáhám majitelům a ředitelům firem jako mentor. V rámci programu Středočeského inovačního centra (SIC) se věnuji všemu, co pro rozvoj svých firem lídři potřebují. Přistupuji k nim s respektem, protože často vybudovali úspěšné firmy úplně od nuly. 

Kterým firmám jste v mentoringovém programu Platinn pomohl? 

Bylo jich sedm, ale zmínil bych třeba firmu NANO POWER, která vyrábí baterie do elektrických autobusů. Chtěla se dostat na nové trhy, zvýšit obrat a zahájit spolupráci s velkým německým investorem. Pro mě to byl příklad krásné spolupráce, protože CEO František Šťastný byl velmi otevřený. Hned na začátku jsme udělali analýzu trhu – elektromobilita se může zdát jako nekonečný trh, ale i tak si musíte ujasnit, co na něm reálně můžete uplatnit. František měl přání získat v oné společné firmě podíl 51 procent, ale to byl oříšek, protože německý partner měl obrat v řádu stovek milionů eur. Pomohl jsem mu připravit strategii, business case a hlavně argumenty, co německý investor svým krokem získá. Make long story short: NANO POWER investici od německé firmy získal a František Šťastný v ní dnes skutečně drží většinu. Brzy bude mít můj klient pravděpodobně miliardový byznys. 

Mám radost, že zkušenosti a znalosti, které jsem ve své kariéře načerpal, pomáhají majitelům a ředitelům firem k úspěchům. Mentoring mě moc baví. 

Rozhovor vedl Michal Ježek. Seznamte se s dalšími experty SIC Business komunity.